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社外取締役メッセージ(2016年)

2015年度「構造改革」について

  私が商船三井の社外取締役に就任して2年目の2012年度に「事業改革」を実施し、ドライバルク船のスポットビジネスをシンガポールに移転するとともに約1,000億円の事業改革費用を計上しました。当時はこれだけの損失を出せば、会社の体質は改善され、その後はV字回復が実現できると考えていました。しかし、その後の市況悪化は予想以上に厳しく、結果として再度、約1,800億円の損失を伴う「構造改革」に取り組まざるを得なかったことに関しては、役員の一人として慙愧の念に堪えません。
  ここに至っては、2015年度の「構造改革」を最後の改革として成功させなければならないと考えています。実行には痛みも伴いますが、役職員全員が危機意識を共有して一丸となり、不退転の決意とともに全力で臨むしかありません。「企業は人なり」と言いますが、当社には優秀な人材が揃っています。全員の力が1つの方向に向かって結集されていけば、必ず結果はついてくると確信しています。

「戦略・ビジョン討議」で議論したこと

  「戦略・ビジョン討議」では様々なテーマで議論を行いましたが、コンテナ船事業についても議論を重ね、今回の構造改革につながっています。ここ10年間を通算しても赤字となっているコンテナ船事業に関しては、従来の損益改善策の単なる延長ではなく、損益構造を抜本的に強化する施策について何度も議論してきました。回を追うごとに、客観的な事象の分析から具体的な戦略立案へと、内容はかなり切り込んだものになっていきました。「コンテナ船事業にはどれだけの船隊規模があればいいのか」また、「航路のポートフォリオはこれで良いのか」という私の発言も、時間はかかりましたが、「戦略・ビジョン討議」の中で揉まれ、構造改革の中に組み込まれていきました。今はその成果に期待しているところです。

商船三井に期待する「顧客の視点」と「グローバルな視点」

  以前から私は「顧客の視点」と「グローバルな視点」に立った営業活動をしてほしいと話してきました。最近では、当社が海運市況の高騰に依拠する過去の成功体験と決別し、「顧客の視点」を重視する姿勢へ転換したと実感しています。例えば、電力会社が顧客であれば、石炭を輸入するケースもあれば、LNGを輸入するケースもあります。2016年4月に、油送船・LNG船・石炭船などに横串を刺した「エネルギー輸送営業本部」が設置されましたが、それはこうした議論の成果であると思います。これからさらに、近年人工知能などの革新が著しいICT(情報技術)なども活かしていくことで、よりきめ細かなソリューションを提供し、真の意味で顧客満足度の高い会社になってほしいと思います。
  「グローバルな視点」とは、当社が世界中に張り巡らしたネットワークを活用し、地域間或いは各国内での連携をより充実させることによって、効果的に様々な貨物需要を取り込むができるのではないか、また、その点に当社の「総合力」を活かす道があるのではないかということです。これも議論を反映し、2015年6月に米州、欧州・アフリカ、アジア・中東・大洋州の3大地域の責任者として「総代表」、2016年4月にはさらにその下に各国の責任者として「国代表」が設置されました。各代表は事業の垣根を越え、広くその地域・国での営業活動を行うことができます。また、代表間での連携によりグローバルな顧客のニーズを取り込むチャンスも広がります。必要な体制はできましたので、今後はそこに魂を入れ、実際に成果を上げていってもらいたいと思っています。

社外取締役の役割、指名諮問委員会・報酬諮問委員会の設置について

  社外取締役も万能ではあり得ません。社外取締役がいる方が良いと思いますし、透明性も高まると思いますが、いれば全て上手くいくという「魔法の杖」のような役割を期待するのは幻想だと思います。
  社外取締役が何人いるかといった形式ではなく、社外取締役を含む取締役会がどのように機能しているか、が問題です。社内の役員にはできないこと、つまり外からの視点を活かして、客観的に、率直に発言することが社外取締役の務めであると私は考えています。
  一方、当社を見た場合、取締役会の運営は私の期待以上であると評価しています。必要な資料が事前に提供され、社内・社外問わず取締役が共通の情報を基に議論を重ねていくことで、経営の透明性が高くなり、チェック機能も働きます。また、2015年9月に当社は指名諮問委員会と報酬諮問委員会を設置し、一層充実したコミュニケーションが可能となりました。この2つの委員会は当社にとって非常に大きな財産になると思っています。今後も構造改革の完遂と企業価値向上に向けて、率直に意見を述べていきたいと思っています。

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